BUDAYA ORGANISASI

Definisi Budaya Organisasi

Pada hakikatnya, budaya organisasi memiliki nilai baik bagi kemajuan suatu organisasi dimana budaya organisasi merupakan salah satu perangkat manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Namun, budaya organisasi bukan merupakan cara yang mudah bagi suatu organisasi untuk memperoleh keberhasilan, dibutuhkan strategi yang dapat dimanfaatkan sebagai salah satu andalan daya saing organisasi. Jadi dapat dikatakan bahwa budaya organisasi merupakan sebuah konsep sebagai salah satu kunci keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya.

Secara etimologis, budaya organisasi terdiri dari dua kata, yakni budaya dan organisasi.

Budaya adalah suatu set nilai, penuntun kepercayaan akan suatu hal, pengertian & cara berpikir yang dipertemukan oleh para anggota organisasi & diterima oleh anggota baru. Unsur-unsur Budaya:

1.    Ilmu Pengetahuan

2.    Kepercayaan

3.    Seni

4.    Moral

5.    Hukum

6.    Adat-istiadat

7.    Perilaku/kebiasaan (norma) masyarakat

8.    Asumsi dasar

9.    Sistem Nilai

10. Pembelajaran / Pewarisan

11. Masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal

Organisasi merupakan suatu sistem yang mapan dari sekumpulan orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melalui suatu jenjang kepangkatan & pembagian.Unsur-unsur organisasi:

1.    Kumpulan orang

2.    Kerjasama

3.    Tujuan Bersama

4.    Sistem Koordinasi

5.    Pembagian tugas dan tanggung jawab

6.    Sumber daya organisasi.

Jadi, Budaya Organisasi merupakan penerapan nilai-nilai dalam suatu masyarakat yang terkait, bekerja di bawah naungan suatu organisasi. 

SUMBER-SUMBER BUDAYA ORGANSASI

Tosi, Rizzo, Carroll mengatakan bahwa budaya organisasi dipengaruhi oleh 3 faktor, yaitu:

1.     Pengaruh eksternal yang luas.

Mencakup factor-faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi, seperti lingkungan alam (adanya empat musim atau iklim tropis saja) dan kejadian-kejadian bersejarah yang membentuk masyarakat

2.    Pengaruh nilai- nilai yang ada di masyarakat

Nilai- nilai yang dominan dari masyarakat luas (misalnya kebebasan individu, kolektivisme, kesopansantunan, kebersihan, dan sebagainya). 

3. Faktor- faktor spesifik dari organisasi

Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam usaha mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Penyelesaian yang merupakan ungakapan dari nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan. Keberhasilan mengatasi masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi. Misalnya masalah menghadapi kesulitan usaha, biaya produksi terlalu tinggi, pemasaran biayanya tinggi juga, maka dicari jalan bagaimana penghematan di segala bidang dapat dilakukan. Jika ternyata upayanya berhasil, biaya produksi dapat diturunkan demikian juga biaya pemasaran, maa nilai untuk bekerja hemat (efisien) menjadi nilai utama dalam perusahaan.

Fungsi Budaya Organisasi
Menurut Robbins, fungsi budaya organisasi sebagai berikut :

a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.
d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.
e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Menciptakan Budaya Organisasi   

Isu dan kekuatan suatu budaya memengaruhi suasana etis sebuah organisasi dan perilaku etis para anggotanya. Budaya sebuah organisasi yang punya kemungkinan paling besar untuk membentuk standar dan etika tinggi adalah budaya yang tinggi toleransinya terhadap risiko tinggi, sedang, sampai rendah dalam hal keagresifan, dan fokus pada sarana selain itu juga hasil. Manajemen dapat melakukan beberapa hal dalam menciptakan budaya yang lebih etis, yaitu: 

1. Model peran yang visibel 

Karyawan akan melihat sikap dan perilaku manajemen puncak (Top Manajemen) sebagai acuan / landasan standar untuk menentukan perilaku dan tidakan - tindakan yang semestinya diambil.

2. Komunikasi harapan etis 

Ambiguitas etika dapat diminimalisir dengan menciptakan dan mengkomunikasikan kode etik organisasi.

3. Pelatihan etis 

Pelatihan etis digunakan untuk memperkuat standar, tuntunan organisasi, menjelaskan praktik yang diperbolehkan dan yang tidak, dan menangani dilema etika yang mungkin muncul.

Robbins (2007), memberikan 7 karakteristik budaya sebagai berikut :

1)      Inovasi dan keberanian mengambil resiko yaitu sejauh mana karyawan diharapkan didorong untuk bersikap inovtif dan berani mengambil resiko.

2)      Perhatian terhadap detail yaitu sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, dan perhatian pada hal-hal detil.

3)      Berorientasi pada hasil yaitu sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang teknik atau proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

4)      Berorientasi kepada manusia yaitu sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi.

5)      Berorientasi pada tim yaitu sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja diorganisasi pada tim ketimbang individu-individu.

6)      Agresivitas yaitu sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.

7)      Stabilitas yaitu sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.

Sedangkan Schneider dalam (Pearse dan Bear, 1998) mengklasifikasikan budaya organisasi ke dalam empat tipe dasar:

1) Control culture. Budaya impersonal nyata yang memberikan perhatian pada kekonkretan, pembuatan keputusan yang melekat secara analitis, orientasi masalah dan preskriptif.

2) Collaborative culture. Berdasarkan pada kenyataan individu terhadap pengambilan keputusan yang dilakukan secara people-driven, organic dan informal. Interaksi dan keterlibatan menjadi elemen pokok.

3) Competence culture. Budaya personal yang dilandaskan pada kompetensi diri, yang memberikan perhatian pada potensi, alternatif, pilihan-pilihan kreatif dan konsep-konsep teoretis. Orang-orang yang termasuk dalam tipe budaya ini memiliki standar untuk meraih sukses yang lebih tinggi.

4)      Cultivation culture. Budaya yang berlandaskan pada kemungkinan seorang individu mampu memperoleh inspirasi.

Upaya Untuk Meningkatkan Kualitas Budaya Organisasi

Upaya untuk meningkatkan kualitas budaya organisasi menurut Robbins (1996:289), yaitu:

a.    Inovasi dan pengambilan resiko.

Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. Rela berkorban untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi dan dapat menciptakan Sesuatu hal yang baru dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan.  Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.

b.   Perhatian terhadap detail

Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail. Dimana diperlukan karyawan yang handal dan memiliki kompetensi dalam memberikan perhatian kepada masalah-masalah yang perlu ditangani dengan lebih serius. Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah.

c.    Orientasi hasil.

Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. (hasil yang didapat harus sesuai dengan harapan, misalnya jumlah output dan waktu terselesaikan output yang hendak di hasilkan).

d.   Orientasi orang.

Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. apakah keputusan manajemen tersebut berpengaruh langsung atau tidak langsung terhadap pelaku organisasi.

e.   Orientasi tim.

Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim yaitu diperlukan kerjasama dalam melaksanakan tugas bersama untuk mendapatkan hasil yang maksimal. bukannya individu. Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim.

f.     Keagresifan.

Berkaitan dengan agresivitas karyawan, yaitu semangat dan spirit karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan.

g.   Kemantapan.

Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik.  Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan.

Dua elemen terpenting dalam menciptakan perubahan budaya organisasi yaitu:

- Dukungan eksekutif: eksekutif dalam organisasi harus mendukung perubahan budaya, selain dukungan verbal. Mereka harus menunjukkan dukungan perilaku untuk perubahan budaya. Eksekutif harus memimpin perubahan dengan merubah perilaku mereka. Ini sangat penting bagi para eksekutif untuk mendukung perubahan secara konsisten.

- Pelatihan: perubahan budaya tergantung pada perubahan perilaku. Anggota organisasi harus memahami dengan jelas apa yang diharapkan dari mereka, dan harus tahu bagaimana melakukan kebiasaan baru, setelah ditentukan. Training bisa jadi sangat berguna baik untuk mengkomunikasikan harapan dan mengajarkan kebiasaan baru .

Komponen penting lainnya dalam perubahan budaya organisasi adalah :

1.   Menciptakan pernyataan nilai dan kepercayaan: gunakan fokus karyawan pada kelompok, dengan departemen untuk meletakkan misi, visi, dan nilai-nilai kedalam kata-kata yang menyatakan pengaruh di masing-masing pekerjaan karyawan. Untuk satu pekerjaan, karyawan menyatakan : "Saya menghidupkan nilai kualitas perawatan pasien dengan mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang diucapkan pasien." Latihan ini akan memberikan pemahaman umum terhadap budaya yang diinginkan yang sebenarnya merefleksikan tindakan yang harus dipenuhi dalam pekerjaan mereka.

2.   Mempraktekkan komunikasi yang efektif: membuat semua karyawan mendapatkan informasi terkait dengan proses perubahan budaya organisasi memastikan akan komitmen dan keberhasilan. Dengan mengatakan pada karyawan apa yang diharapkan dari mereka adalah penting untuk perubahan budaya organisasi yang efektif.

3.   Review struktur organisasi: perubahan struktur organisasi secara fisik untuk memenuhi keinginan budaya organisasi yang diperlukan. Misalnya, dalam perusahaan kecil, empat unit bisnis yang berbeda berkompetisi dalam hal produk, pelanggan, dan sumber dukungan internal, mungkin tidak akan mendukung penciptaan budaya organisasi yang efektif. Unit-unit ini seperti tidak mendukung kesuksean bisnis secara keseluruhan.

4.   Desain ulang pendekatan terhadap reward dan pengakuan: mengubah sistem reward untuk mendorong perilaku penting yang diinginkan dalam budaya organisasi.

5.   Review semua sistem kerja, seperti promosi karyawan, manajemen kinerja, dan pemilihan karyawan untuk memastikan mereka sesuai dengan budaya yang diinginkan. Misalnya, organisasi tidak bisa memberikan reward kinerja individu jika persyaratan budaya organisasi menentapkan team work. Bonus total eksekutif tidak bisa digunakan sebagai reward sasaran departemennya tanpa mengenali pentingnya peran dia dalam tim eksekutif untuk mencapai tujuan organisasi.

Organizational Change and Stress Management

A.    Perubahan organisasi

Organisasi menghadapi lingkungan yang selalu berubah dan dinamis. Untuk dapat bertahan organisasi itu harus menyesuaikan dengan lingkungan. Perubahan merupakan suatu modifikasi ataupun berubahnya suatu sistem dalam sebuah organisasi. Perubahan organisasi artinya perubahan dalam organisasi seperti menambahkan orang baru, memodifikasi suatu program, merubah misi, susunan dan sistem-sistem dalam sebuah organisasi.Istilah perubahan ( change ) bukan lagi istilah yang biasa dalam kehidupan sehari- hari. Disini perubahan merupakan membuat sesuatu menjadi lain. Dan perubahan dapat juga diartikan membawa ke arah penyempurnaan dan berbeda dengan keadaan sebelum terjadi perubahan. Perubahan yang tidak mengarah ke kemajuan dan masih mempertahankan sikap dan cara-cara yang tidak efisien,perubahan semacam ini bukan merupakan pembinaan organisasi.

a. Mengelolah perubahan

Tujuan perubahan:

1. Perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan.

2. Perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan.

Suatu organisasi harus tetap hidup, organisasi itu harus menanggapi perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Jika suatu organisasi harus tetap hidup, organisasi itu harus menanggapi perubahan dalam lingkungan. Bila para pesaing memperkenalkan produk atau jasa baru, badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru, sumber-sumber pasokan yang penting gulung tikar, atau terjadi perubahan lingkungan yang serupa, organisasi itu perlu menyesuaikan diri. Upaya untuk merangsang motivasi, memberi wewenang karyawan dan memperkenalkan tim kerja merupakan contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan pada menjawab perubahan dalam lingkungan. Karena sukses atau kegagalan suatu organisasi pada hakikatnya disebabkan oleh hal-hal yang dilakukan atau gagal dilakukan oleh para karyawan perubahan terencana juga peduli akan pengubahan perilaku individu – individu dan kelompok dalam organisasi itu. Dalam organisasi yang bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan perubahan adalah agen perubahan. Agen perubahan dapat berupa manajer atau bukan manajer, karyawan atau konsultan luar.

b. Sumber perubahan

Macam Sumber perubahan :

1. Lingkungan

Perubahan lingkungan sangat mempengaruhi perubahan organisasi, misalnya perubahan kebudayaan dalam lingkungan organisasi, perubahan teknologi ekonomi.

2. Sasaran dan nilai

Dorongan lain untuk perubahan datang dari modivikasi sasaran organisasi serta perubahan nilai yang dapat menyebabkan perubahan sasaran.

3. Teknik

Sistem taknik merupakan suatu sumber perubahan organisasi, yang meliputi perubahan bentuk dan fungsi suatu produk atau jasa dalam sebuah organisasi dan juga sistem transformasi yang dipakai oileh organisasi tersebut.

4. Struktur

Struktur merupakan sumber perubahan dalam organisasi, yang mana perubahan tersebut berkaitan dengan perubahan-perubahan dan sistem dalam subsistem yang lain.

5. Manajerial

Peranan manajerial dalam perencanaan dan pengawasan dalam organisasi ialah mempertahankan keseimbangan yang dinamis antara kebutuhan akan stabilitas dengan kebutuhan akan adaptasi.

6. Konsultan

Konsultan merupakan salah stu prndorong yang kuat dalam perubahan organsiasi, yang digambarkan sebagai jawaban yang mencari pertanyaan atay pemecahan yang mencari persoalan. 

c. Model perubahan perubahan organisasi

Beberapa ahli mengemukakan beberapa model perubahan organisasi. Model-model yang dikembangkan dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis, kompetitif dan global.

Beberapa model yang dikemukakan oleh para ahli organisasi sebagai berikut:

a. Model perubahan Lewin

Kurt Lewin mengembangkan kedalam tiga tahap dalam model perubahan organisasi yang meliputi bagaimana mengambil inisiatif perubahan, mengelola dan menstabilkan proses perubahan itu sendiri. Kemudian Robbins menjelaskan tahap perubahan tersebut menjadi unfreezing, movement dan refreezing.
Unfreezing ( pencairan ) merupakan proses awal, pada tahap ini terjadi pencairan perilaku dan sistem lama pertentangan terjadi antara factor pendorong dan penentang pada perubahan ini. Tahap ini akan lancar jika factor pendorong mendominasi. Kekuatan ini pendorong selanjutnya menggerakkan pada perilaku yang diinginkan. Langkah ini biasanya meliputi usaha penurunan tegangan-tegangan dalam suatu organisasi ke taraf yang ada pada saat sekarang.
Movement ( tindakan ) ialah melakukan tinadakan yang akan mengubah system social dari tingkat prilaku aslinya ke suatu tataran perilaku yang baru hal ini meliputi perubahan values, kepercayaan, sikap, cara kerja dan prosedur kerja. Pada tahapan ini pekerja diberi informasi baru, model dan sistem kerja yang diinginkan dan yang akan diterapkan, atau sebuah cara pandang baru.
Refreezing ( pengentalan kembali ) merupakan tahap pembekuan kembali perilaku, sisitem serta cara pandang yang diharapakan. Pada tahap ini diperlukan sebuah peneguhan dan penegasan kembali tentang arti pentingnya perubahan yang elah dilaksanakan. Untuk itu diperlukan system yang mengawasi dan mengawal pelaksanaan perubahan yang dijalankan.
Dalam model tiga tahap ini, Lewin menggunakan beberapa asumsi yang melandasi keberhasilan perubahan. Adapun yang dipakai Lewin adalah sebagai berikut:
1. Proses perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, dan tidak melakukan sikap atau perilaku sekarang ini.
2. Perubahan harus didorong dengan adanya keinginan dan motivasi untuk berubah.
3. Manusia adalah penggerak perubahan.
4. Adanya resistensi, adanya perubahan yaitu sebuah keniscayaan, walaupun tujuan perubahan sangat diinginkan.
5. Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan praktik organisasioanal.

b. Model perubahan Pasmore
Proses perubahan Pasmore berlangsung dalam delapan tahap. Kedelapan tahap tersebut meliputi :
1. Tahap persiapan
Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang perlunya organisasi melakukan perubahan.
2. Tahap analisis kekuatan dan kelemahan
Setelah persiapan matang selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi internal maupun eksternal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Ini sangat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan yang akan datang.
3. Tahap mendesain sub unit organisasi baru
Untuk mendukung perubahan diperlukan sub unit organisasi yang mempunyai fleksibelitas menghadapi perubahan organisasi.
4. Tahap mendesain proyek
Proyek dalam hal ini adalah perubahan secara menyeluruh dan berhubungan. Agar perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan agar dapat memahami dan memiliki.
5. Tahap mendesain sistem kerja
Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain untuk memudahkan evaluasi dan standarisasi pekerjaan.
6. Tahap mendesain sistem pendukung
Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk melenggengkan perubahan yang sedang terjadi dan akan dilakukan.
7. Tahap mendesain mekanisme integratif
Ini merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan.
8. Tahap implementasi perubahan
Tahap ini merupakan yang terakhir, tahap implementasi perubahan dengan didukung oleh semua pihak dan dipimpin oleh maker organisasi.

c. Model perubahan Kreitner dan Kinicki

Model perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki adalah model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model ini ditawarkan kerangka kerja unuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasi. Perubahan ini terdiri dari beberapa komponen yaitu input, unsur-unsur yang hendak dirubah, dan output. Ketiga komponen tersebut memiliki keterkaitan dan berhubungan satu sama lainnya. Input merupakan faktor pendorong. Unsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organisasi, faktor sosial, metode, desain kerja, teknologi dan aspek manusia. Sedangkan out put dari model ini adalah perubahan disemua level organisasi, perubahan di semua level kelompok dan perubahan individual. 

d. Model perubahan Kyagi 

Model perubahan ini menekankan pada peran kekuatan agen perubah dalam mengelola perubahan. Sedangkan dalam tahap implementasi menekankan pentingnya transition management. Transition management merupakan suatu proses yang sistematis yang meliputi perencanaan, pengorganisasian dan implementasi perubahan dari kondisi sekarang menuju perubahan yang diharapkan. Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya kekuatan perubah, mengetahui permasalahan yang hendak dirubah, proses penyelesaian masalah, mengimplementasikan perubahan. 

e. Model untuk mengelola perubahan organisasi ( Robbins )

Perubahan diprakarsai oleh kekuatan tertentu. Kekuasaan tersebut dijalankan di dalam organisasi oleh seorang agen perubahan. Agen tersebut memilih tindakan intervensinya; artinya ia memilih apa yang harus diubah. Pelaksanaan dari intervensi ini terdiri dari dua bagian yaitu, apa yang dilakukan dan bagaimana melakukannya. Bagian apa membutuhkan tiga langkah: mencairkan keadaan status, bergerak kesuatu keadaan yang baru, dan membekukan kembali keadaan untuk menjadikannya permanaen. Bagian bagaimana merujuk pada taktis yang digunakan oleh agen tersebut untuk melaksanakan proses perubahan bersangkutan. Perubahan pada suatu bidang dari organisasi kemugkinan akan mendorong timbulnya kekuatan baru untuk perubahan lainnya. 

f. Model Lippit, Watson dan Wesley
Model ini merupkan perluasan dari 3 langkah proses perubahan dari Lewin. Lippit , Watson, Wesley mengembangkan langkah prosedur perubahan Lewin menjadi 6 frase perubahan yang berencana antara lain :
a. Pengembangan suatu kebutuhan untuk melakukan perubahan
b. Menciptakan suatu tata hubungan perubahan
c. Melakukan perubahan
d. Generalisasi dan stabilisasi dari perubahan tersebut
e. Pencapaian suatu tata hubungan terminal

d. Pengembangan organisasi

 Pengembangan organisasi/ Organization Development ( OD ): Suatu kumpulan intervensi perubahan terencana yang dibangun diatas nilai-nilai humanistik-demokratik yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Berikut ini secara singkat diidentifikasikan nilai-nilai yang mendasar dalam kebanyakan upaya OD (Organization Development):

1.      Penghargaan akan orang

2.      Percaya dan mendukung

3.      Penyamaan kekuasaan

4.      Konfrontasi

5.      Partisipasi

Adapun beberapa teknik atau intervensi OD untuk membangkitkan perubahan yang dipertimbangkan oleh agen perubahan yaitu

1. Pelatihan kepekaan : Kelompok pelatihan yang berupaya mengubah perilaku lewat interaksi kelompok yang tidak terstruktur

2. Umpan balik survey: Penggunaan kuesioner untuk mengenali penyimpangan-penyimpangan diantara persepsi anggota diikuti dengan pembahasan dan saran perbaikan

3. Konsultasi proses: Konsultan memberi kepada seorang klien wawasan kedalam apa yang terjadi disekitar klien itu didalam diri klien itu. Dan antara itu dengan orang lain, mengidentifikasi proses-proses yang memerlukan perbaikan.

4. Pembinaan Tim: Interaksi tinggi dikalangan anggota tim untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan. Pengembangan tim meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan diantara anggota tim.

5. Pengembangan antar kelompok: Upaya OD untuk mengubah sikap, stereotipe dan persepsi yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain.

e. Cara mengatasi penolakan perubahan

Keberhasilan perubahan membutuhkan pencairan (unfreezing) status quo, perpindahan (moving) ke keadaan yang baru, dan pembekuan kembali (refreezing) perbahan tersebut agar menjadi permanen. Coch dan French Jr. mengusulkan enam taktik yang dipakai untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan yakni:

· Pendidikan dan komunikasi
Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi dengan para pegawai untuk membantu mereka melihat logika dari perubahan. Taktik tersebut pada dsarnya berasumsi bahwa sumber penolakan perubahan terletak pada salah informasi atau komunikasi yang jelek. Jika para pegawai menerima fakta secara penuh dan menghilangkan kesalahpahaman, maka perlawanan tersebut akan mereda. Hal ini dicapai melalui diskusi perorangan, memo, presentasi kelompok atau laporan.

· Partisipasi
Orang sukar menolak suatu keputusan tentang perubahan jika ia terlibat di dalamnya. Dengan mengasumsikan bahwa para pegawai mempunyai keahlian untuk memberi kontribusi yang berguna, keikutsertaan mereka dapat mengurangi perubahan, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas dari keputusan mengenai perubahan.

· Bantuan dan Dukungan
Agen-agen perubahan dapat menawarkan sejumlah usaha yang mendukung untuk mengurangi penolakan. Jika ketakutan serta ketegangan dari pegawai itu tinggi, maka konsultasi dan terapi pegawai, pelatihan ketrampilan baru, atau liburan pendek yang dibayar dapat membantu berlangsungnya penyesuaian.

· Negosiasi
Taktik ini mengisyaratkan pertukaran suatu yang bernilai untuk mengurangi penolakan. Misalnya jika perlawanan itu dipusatkan pada sejumlah kecil individu yang berkuasa, sebuah paket imbalan dapat dinegoisasikan untuk memenuhi kebutuhan peribadi mereka.

· Manipulasi dan kooptasi
Manipulasi merujuk pada usaha untuk mempengaruhi secara terbuka. Memutarbalikan dan mengubah fakta agar tampak lebih menarik, menyimpan informasi yang tidak menguntungkan atau menciptakan khabar angin yang salah agar para pegawai menerima suatu perubahan. Cooptasi adalah suatu bentuk manipulasi dan patisipasi. Cooptasi berarti mencoba menyuap suatu pimpinan kelompok penolak dengan memberikan peran penting dalam keputusan mengenai perubahan. Saran dari mereka yang telah di cooptasi dicari bukan untuk menghasilkan suatu keputusan yang lebih baik tetapi hanya untuk mendapatkan persetujuan dari mereka.

· Paksaan
Ini merupakan taktik yang menerapkan ancaman atau kekerasan langsung terhadap mereka yang menolak seperti ancaman dipindahkan, hilangnya promosi, evaluasi prestasi kerja yang negatif, atau surat rekomendasi yang jelek.
Lebih lanjut seorang Tokoh memaparkan bahwa sebelum melakukan pendekatan-pendekatan spesifik untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, terdapat enam kunci konklusi yang harus selalu diperhatikan, yaitu:

1. Organisasi harus siap untuk perubahan. Seperti meja yang selalu disiapkan sebelum makan, begitu juga organisasi harus selalu siap untuk perubahan yang menunjukkan keefektifan organisasi tersebut.

2. Perubahan organisasi akan gagal jika manajemen puncak gagal dalam memberikan informasi mengenai perubahan pada anggota organisasi.

3. Jangan berasumsi bahwa anggota organisasi melakukan penolakan terhadap perubahan secara sadar. Manajer harus menggunakan model sistem perubahan untuk mengidentifikasi hambatan yang disebabkan oleh proses implementasi.

4. Persepsi atau interpretasi anggota organisasi mengenai perubahan secara signifikan dapat menyebabkan penolakan. Anggota organisasi tidak akan menolak perubahan jika mereka berpendapat bahwa keuntungan dari perubahan dapat mereka rasakan juga.
Berdasarkan keempat hal di atas, maka para atasan, pemegang jabatan, atau manajer dari suatu organisasi disarankan untuk:

1. Memberikan informasi sebanyak mungkin mengenai perubahan kepada para pegawai.
2. Menjelaskan alasan dilakukannya perubahan.
3. Mengadakan pertemuan agar para pegawai dapat bertanya mengenai hal- hal yang berkaitan dengan perubahan.
4. Memberikan kesempatan kepada semua pegawai untuk mendiskusikan bagaimana perubahan dapat menguntungkan mereka. Rekomendasi- rekomendasi tersebut sangat penting dan dapat dikomunikasikan dengan semua pegawai selama berlangsungnya proses perubahan.

B. Manajemen Stres

a. Pengertian stress

Stres adalah suatu kondisi dinamik yang didalamnya seorang individu dikonfrontasikan dengan suatu peluang, kendala (konstraints), atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting. Stres tidak dengan sendirinya harus buruk. Walaupun stres lazimnya dibahas dalam konteks negatif, stres juga mempunyai nilai positif. Stres merupakan suatu peluang bila stres itu menawarkan perolehan yang potensial.

Secara lebih khusus, stres dikaitkan dengan kendala (Kekuatan yang mencegah individu dan melakukan apa yang sangat diinginkan) dan tuntutan (Hilangnya sesuatu yang sangat diinginkan). Yang pertama mencegah Anda untuk mengerjakan apa yang sangat Anda inginkan. Yang kedua mengacu pada hilangnya sesuatu yang sangat diinginkan. Dua kondisi diperlukan agar stres potensial menjadi stres yang sebenarnya. Pertama harus ada ketidakpastian mengenai hasil atau keluaran dan kedua hasil itu haruslah penting. Tidak peduli kondisinya, hanya bila ada keraguan atau ketidakpastian mengenai apakah kesempatan itu akan dapat diraih, kendala akan disingkirkan atau kerugian akan dihindari maka ada stres. Artinya, stres paling tinggi untuk individu yang merasa tidak pasti apakah mereka akan kalah atau menang dan paling rendah untuk individu yang berpikir bahwa menang atau kalah merupakan suatu kepastian. Tetapi nilai penting dari hasil juga sangat menentukan. Jika menang atau kalah itu suatu hasil yang tidak penting, tidak ada stres. Jika mempertahankan pekerjaan atau meraih suatu promosi tidak penting bagi Anda. Anda tidak mempunyai alasan untuk merasa stres dalam menjalani tinjauan kinerja.

b. Dampak stress

Berbagai tekanan dan gangguan dalam sebuah organisasi tentunya pasti sangat sering terjadi. Hal ini lah yang perlu dihindari agar kinerja kerja tidak terganggu. Semua bisa di atasi asalkan dapat mengindikasikan masalah yang kita hadapi itu sendiri. Semakin seseorang mendapatkan tekanan diluar batas dari kemampuan dirinya sendiri tentunya akan mengalami stres pula yang cukup berat dan sangat mengganggu kerja otak termasuk dengan daya ingat.Dampak dan akibat dari stress itu  sendiri dalam buku Organizational Behavior (Robbin), dikelompokkan menjadi tiga gejala, yaitu gejala Fisiologis, Psikologis, dan Perilaku.

1. Gejala Fisiologis, meliputi sakit kepala, tekanan darah tinggi, dan sakit jantung.

2. Gejala Psikologis, meliputi kecemasan, depresi, dan menurunnya tingkat kepuasan kerja.

3. Gejala Perilaku, meliputi perubahan produktivitas, kemangkiran dan perputaran karyawan.

Semua gejala-gejala yang disebutkan diatas tentu sangat membuat ketidak nyamanan setiap orang. Ingin rasanya untuk terhindar dari segala tekanan stres yang dialaminya. Bahkan sampai pada tingkatan stres yang tinggi dalam gejala psikologis, seseorang bisa berfikir untuk mengakhiri hidupnya. Tekanan yang dirasa sudah cukup berat lah yang membuat dampak seperti itu.

c. Manajemen stress

Dari titik pandang organisasi, manajemen mungkin tidak peduli bila karyawan, mungkin tidak peduli bila karyawan mengalami tingkat stres yang rendah sampai sedang. Alasannya, seperti diperlihatkan didepan, adalah bahwa tingkat semacam itu dapat bersifat fungsional dan mendorong ke kinerja karyawan yang lebih tinggi. Tetapi tingkat stress yang tinggi, atau bahkan tingkat rendah tetapi berkepanjangan, dapat mendorong ke kinerja karyawan yang menurun dan karenanya, menuntut tindakan dari manajemen. Walaupun kuantitas terbatas stres mungkin bermanfaat bagi kinerja seorang karyawan, janganlah mengharapkan karyawan beranggapan seperti itu. Dari titik pandang individu, tingkat stres yang rendah malahan kemungkinan besar akan dipersepsikan sebagai tidak diinginkan. Oleh karena itu tidak kecil kemungkinan bagi karyawan dan manajemen untuk gagasan yang berbeda mengenai apa yang menentukan suatu tingkat stres yang dapat diterima pada pekerjaan. Apa yang mungkin dianggap oleh manajemen sebagai “Perangsang yang positif yang mempertahankan agar adrenalin mengalir terus” sangat besar kemungkinan dianggap sebagai “tekanan berlebihan”oleh karyawan itu. Hendaknya ada pendekatan individual terhadap organisasional ke pengelolaan stres.

Ada dua pendekatan dalam manajemen stres, yaitu:

1 Pendekatan individu

a. Penerapan menejemen waktu

Pengaturan waktu yang sangat tepat akan menjamin seseorang tidak akan menjadi stres. Dikarenaka setiap orang pastinya memiliki rasa lelah yang sangat besar dan perlukan pembagian waktu untuk istirahat dan merelaksasikan tubuh dari kepadatan jadwal kerja. Pola pembagian waktu yang baik antar waktu bekerja, beridah, dan waktu istirahat.

b.      Penambahan waktu olah raga

Dalam tubuh manusia diperluakan olah raga yang dapat mengatur dan merangsang syaraf motorik dan otot-otot sehingga membuat badan kita menjadi bugar. Ketahanan fisik yang dimiliki pun akan semakin baik. Olah raga pun bisa dilakukan seminggu 3 kali atau 1 minggu sekali. Bisa dengan joging di pagi atau di sore hari, cukup melakukan olah raga yang ringan.

c. Pelatihan relaksasi

Setelah melakukan kerja yang cukup padat dan banyak, tentunya membuat tubuh menjadi lelah dan diperlukan relaksasi yang membantu menenangkan tubuh yang tegang menjadi relaks. Merefres otak yang sudah di pakai untuk bekerja setiap hari. Cara yang ampuh dalam relaksasi bisa dengan mendengarkan musik atau menonton film sambil bersantai. Namun ada juga yang malakukan meditasi atau yoga.

d. Perluasan jaringan social

Berhubungan dengan banyak orang memang sanagt diperlukan. Selain dengan mempermudah dalam pekerjaan, dengan memiliki banyak jaringan pertemanan juga bisa kita manfaatkan sebagi tempat berbagi dalam memecahkan masalah yang di alami. Terkadang setiap orang hal seperti ini sangat diperlukan sekali. Karena itu manusia adalah makhluk sosial yang saling butuh membutuhkan.

2 Pendekatan organisasional

a. Menciptakan iklim organisasi yang mendukung

Banyak organisasi besar saat ini cenderung memformulasi struktur birokratik yang tinggi yang menyertakan infleksibel. Ini dapat membawa stres kerja yang sungguh-sungguh. Strategi pengaturan mungkin membuat struktur lebih desentralisasi dan organik dengan membuat keputusan partisipatif dan aliran keputusan ke atas. Perubahan struktur dan proses struktural mungkin akan menciptakan iklim yang lebih mendukun bagi pekerja, memberikan mereka lebih banyak kontrol terhadap pekerjaan mereka, dan mungkin akan mencegah atau mengurangi stres kerja mereka.

b. Penetapan tujuan yang realistis

Setiap organisasi pastinya memiliki suatu tujuan yang pasti. Baik bersifat profit maupun non profit. Namun tujuan organisasi itu harus juga bersifat real sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Kemampuan suatu organisasi dapat dilihat dari skli yang dimiliki oleh setiap orang anggotanya. Dengan tujuan yang jelas dan pasti tentunya juga sesuai dengan kemampuan anggotanya maka segala tujuan pasti akan tercapai pula. Namun sebaliknya jika organisasi tidak bersikap realistis dan selalu menekan anggotanya tanpa adanya kordinasi yang jelas stres itu akan timbul.

c. Penyeleksian personil dan penempatan yang baik

Pada dasarnya kemampuan ilmun atau skil yang dimiliki oleh seyiap orang mungkin akan berbede satu dengan yang lainnya. Penempatan kerja yang sesuai dengan keahlian sangat menunjang sekali terselesaikannya suatu pekerjaan. Penyesuaiaan penempatan yang baik dan penseleksian itu yang sangat diperluakan suatu perusahaan atau organisasi agar setiap tujuan dapat tercapai dengan baik

d. Perbaikan komunikasi organisasi

Komunikasi itu sangatlah penting sekali dalam berorganisasi. Komunikasi dapat mempermudah kerja seseorang terutama dalam team work. Sesama anggota yang tergabung dalam satu kelompok selalu berkordinasi dan membicarakan program yang akan dilakukan. Komunikasinya pun harus baik dan benar. Perbedaan cara kordinasi dan instruksi ke atasan mau pun bawahan. Sering sekali terjadi kesalahan dan tidak mampu menempatkan posisi dan jabatan sehingga terjadi kesalahan dalam mengkomunikasikan.

e. Membuat bimbingan konseling

Bimbingan konseling ini bisa dirasakan cukup dalam mengatasi stres. Konseling yang dilakukan kepada psikolog yang lebih kompeten dalam masalah kejiwaan seseorang. Psikologis seseorang terganggu sekali ketika stres itu menimpa. Rasa yang tidak tahan dan ingin keluar dari tekanan-tekanan yang dirasakan tentunya akan menambah rasa stres yang dihadapinya. Konseling dengan psikolog sedikitnya mungking bisa membantu keluar dari tekanan stres

CONFLICT

Konflik didefinisikan sebagai :

- Adalah proses yang dimulai ketika satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang pihak pertama peduli.

-  Apakah saat itu dalam suatu kegiatan yang sedang berlangsung saat interaksi "menyilang" untuk menjadi sebuah konflik interparty.

- Meliputi berbagai konflik yang dialami manusia dalam organisasi :

1. Ketidakcocokan tujuan
2. Perbedaan penafsiran atas fakta
3. Ketidaksepakatan berdasarkan ekspektasi perilaku

Transisi dalam Konflik Pemikiran

—  Pandangan konflik secara tradisional : Keyakinan bahwa semua konflik berbahaya dan harus dihindari. Konflik dipandang negatif dan dibahas dengan istilah-istilah seperti kekerasan, perusakan, dan irasionalitas untuk memperkuat konotasi negatif. Pandangan tradisional ini konflik konsisten dengan sikap tentang perilaku kelompok yang berlaku di 1930-an dan 1940-an.

—  Penyebab :

-          Komunikasi yang buruk

-          Kurangnya keterbukaan

-          Kegagalan untuk merespon kebutuhan karyawan

• Pandangan konflik interaksionis : merupakan keyakinan bahwa konflik tidak hanya kekuatan positif dalam kelompok tetapi itu benar-benar diperlukan untuk kelompok untuk bekerja efektif. 3 kontribusi utama dari pandangan ini adalah mengakui bahwa tingkat minimal konflik dapat membantu menjaga kelompok layak, diri yang kritis, dan kreatif.
• Konflik konflik disfungsional yang menghalangi kinerja kelompok. Konflik konflik fungsional yang mendukung tujuan kelompok dan meningkatkan kinerjanya. Kriteria yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebutdikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka konflik tersebut disfungsional.

·         Konflik Tugas berkaitan dengan isi dan tujuan dari pekerjaan. konflik hubungan berfokus pada hubungan interpersonal. Konflik proses berkaitan dengan bagaimana pekerjaan yang dilakukan. Studi menunjukkan bahwa konflik hubungan hampir selalu disfungsional. Itu muncul karena gesekan dan permusuhan yang muncul selalu menyebabkan bentrokan antar orang dan mengurangi rasa kepercayaan antar pribadi yang dapat menghambar pekerjaan organisasi.

Tahap / Proses Konflik

Potensi  Oposisi atau Keitdakcocokan

—  Komunikasi : Kesulitan semantik, kesalahpahaman. contoh, ada seorang karyawan yang bisa enjoy dengan satu atasan dan saat atasan itu ganti karyawan tersebut merasa stress. sehingga darisana menunjukan kalau komunikasi dapat menyebabkan masalah yaitu misalnya kesalahpahaman.

—  Struktur :

-          Ukuran dan spesialisasi pekerjaan, semakin besar kelompok, akan semakin sering konflik itu terjadi.

-     Kejelasan yurisdiksi / ambiguitas. Semakin besar ambiguitas akan semakin sering konflik muncul. contoh nya ada satu kelompok yang akan menguasai seluruh wilayah.

-          Ketidakcocokan Anggota / tujuan

-          Gaya kepemimpinan (dekat atau partisipatif)

-          Sistem penghargaan (menang-kalah)

-          Ketergantungan / saling ketergantungan kelompok

—  Variabel pribadi :

-          Perbedaan sistem nilai individual. seperti contohnya adalah saat pertama kali melihat orang langsung merasa tidak suka dengan orang tersebut. dan jika saat bekerja bertemu dengan orang seperti ini, pasti konflik akan muncul.

-      Tipe kepribadian. Misalnya emosi. Emosi dapat menyebabkan masalah pula.  Contohnya saat seorang karyawan membawa marahnya pada saat pagi hari kedalam pertemuan meetingnya di jam 9 pagi pula.

Tahap 2 : Congnition and Personalization

Perlu diingat dua poin . Pertama , Tahap II ini penting karena di situlah
masalah konflik cenderung didefinisikan , di mana para pihak memutuskan mengenai apa konflik tersebut . Titik kedua adalah bahwa emosi memainkan peran utama dalam membentuk persepsi . Emosi negatif memungkinkan kita untuk menyederhanakan masalah , kehilangan kepercayaan , dan menempatkan interpretasi negatif pada perilaku pihak lain .
Sebaliknya , positif perasaan meningkatkan kecenderungan kita untuk melihat hubungan potensial di antara elemen-elemen dari suatu masalah , untuk mengambil pandangan yang lebih luas dari situasi, dan untuk mengembangkan solusi yang lebih inovatif

Tahap 3 : Intentions

Intentions: intervensi antara persepsi masyarakat dan emosi dan perilaku terbuka mereka. Niat ini merupakan keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu. Dengan menggunakan 2 dimensi – cooperativeness (sejauh mana salah 1 pihak berusaha untuk mengatasi permasalahan pihak lain) dan assertiveness (sejauh mana salah 1 pihak berusaha untuk mengatasi permasalahannya sendiri). Lima cara penanganan konflik antara lain :

1.      Competing

ketika seseorang berusaha untuk memenuhi nya kepentingan, terlepas dari dampak pada pihak lain dalam konflik, ia bersaing. Contohnya ialah seseorang yang berniat untuk mencapai tujuan dengan mengorbankan tujuan lain, berusaha untuk meyakinkan yang lain bahwa kesimpulannya adalah benar dan kesimpulan orang lain keliru dan mencoba untuk membuat orang lain disalahkan untuk masalah tersebut.

2.      Collaborating

Dengan berkolaborasi, niat dari para pihak adalah untuk memecahkan masalah dengan mengklarifikasi perbedaan daripada dengan mengakomodasi berbagai sudut pandang. Contoh: berusaha untuk mencapai win-win solution yang memungkinkan tujuan para pihak tercapai dan membuat kesimpulan dari penggabungan wawasan yang valid dari kedua pihak.

3.      Avoiding

Seseorang yang sadar akan adanya konflik dan berusaha mundur atau menghindarinya. Contoh : menghindari orang yang berbeda oendapat dengan dirinya.

4.      Accommodating

Ketika salah satu pihak berusaha untuk menenangkan lawan, pihak tersebut bersedia untuk menempatkan kepentingan lawan diatas kepentingannya. Dengan kata lain, dalam bertujuan untuk membangun relasi, salah satu pihak bersedia untuk berkorban.

5.      Compromising

Dalam compromising, tidak ada pemenang maupun pihak yang kalah yang jelas. Bahkan, ada keinginan untuk menerima solusi yang memberikan kepuasan yang tidak seutuhnya kepada masing-masing pihak. Karakteristik tang membedakan pada kompromi adalah bahwa masing-masing pihak bermaksud untuk memberikan sesuatu. Contoh: ketersediaan untuk naiknya harga dari 2$/jam daripada menjadi 3$, untuk mengakui kesepakatan parsial dengan sudut pandang tertentu.

Tahap 4: Behavior

Perilaku konflik biasanya ialah upaya secara terbuka untuk melaksanakan niat masing-masing pihak. Tetapi perilaku tersebut memiliki kualitas stimulus yang terpisah dari niat. Sebagai hasil dari perhitungan yang salah, perilaku terbuka terkadang menyimpang dari niat yang asli. Contoh : Anda mempunyai permintaan pada saya, saya merespon dengan menentang, anda mengancam saya, saya mengancam anda juga, dan seterusnya.

Tahap 5: Outcomes

Hasil fungsional dari konflik :

-          Peningkatan kinerja kelompok

-          Peningkatan kualitas keputusan

-          Stimulasi kreativitas dan inovasi

-          Dorongan dari minat dan keingintahuan

-          Penyediaan media untuk pemecahan masalah

-          Penciptaan lingkungan untuk evaluasi diri dan perubahan

Menciptakan konflik fungsional

-          Perbedaan pendapat dan menghukum avoiders konflik.

Hasil dari konflik disfungsional :

-          Pengembangan ketidakpuasan

-          Efektivitas kelompok berkurang

-          Keterbelakangan komunikasi

-          Mengurangi kekompakan kelompok

-          Pertikaian antara anggota kelompok mengatasi tujuan kelompok

Teknik manajemen konflik

Teknik resolusi konflik:

v  Problem solving : pertemuan face-to-face dengan para pihak yang bertikai dengan tujuan mengidentifikasi  masalah dan memecahkannya melalui diskusi terbuka

v  Subordinate goals : membuat tujuan bersama yang tidak bisa dicapai tanpa kerjasama antar pihak yang bertikai

v  Expansion of resources : saat konflik disebabkan oleh suatu kelangkaan ( uang, peluang promosi) perluasan sumber daya dapat menciptakan win-win solution

v  Avoidance : menghindar dari suatu konflik

v  Smoothing : mengurangi perbedaan sementara menekankan kepentingan bersama para pihak yang bertikai

v  Compromising : tiap-tiap pihak yang bertikai memberikan suatu value

v  Authorative command : manajemen menggunakan otoritas formalnya untuk menyelesaikan konflik dan mengkomunikasikan keinginannya kepada para pihak yang terlibat

v  Altering the human variable : menggunakan teknik perubahan perilaku seperti pelatihan hubungan antar manusia untuk mengubah sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik

v  Altering the structural variables : mengubah struktur formal organisasi dan pola interaksi dari para pihak yang bertikai melalui job redesign, transfers, membuat koordinasi posisi, dll.

Teknik stimulasi konflik:

v  Communication : menggunakan pesan yang mengancam/ambigu untuk menambah tingkat konflik

v  Bringing in outsiders : menambahkan karyawan ke suatu kelompok yang  latar belakang, nilai yang dianut, sikapnya berbeda dari anggota yang ada

v  Restructuring the organization : menyelaraskan kelompok kerja, mengubah aturan dan regulasi, meningkatkan saling ketergantungan dan membuat perubahan struktural mirip dengan mengacaukan status quo

v  Appointing a devils advocate : merancang kritik untuk sengaja menentang posisi mayoritas yang dipegang oleh kelompok

NEGOSIASI

Negosiasi adalah sebuah proses di mana dua atau lebih pihak bertukar barang atau jasa dan berusaha untuk menyepakati nilai tukar untuk mereka. BATNA yaitu Alternatif Terbaik Untuk Perjanjian Negosiasi; nilai terendah yang dapat diterima (hasil) kepada individu untuk perjanjian yang dinegosiasikan.

STRATEGI TAWAR MENAWAR

Ada dua jenis strategi tawar menawar, yaitu :

—  Tawar menawar distributif : negosiasi yang berusaha untuk membagi jumlah tetap sumber daya; situasi menang-kalah.

Contoh : ada seorang yang melihat iklan mobil bekas di Koran lalu orang itu tertarik lalu menemui dengan seorang penjual mobil tersebut untuk melihat kondisi mobilnya. Sang pemilik sudah menetapkan harga jualnya tetapi pembeli tidak cocok dengan harga tersebut, sehinga mereka melakukan negosiasi harga supaya menemukan harga yang cocok.

Daerah yang diinginkan penjual

TITIK TEMU

Daerah yang diinginkan pembeli

                        TITIK MAKSIMUM PEMBELI   TITIK MAKSIMUM PENJUAL

—  Tawar menawar integratif : negosiasi yang berusaha satu atau lebih pemukiman yang dapat menciptakan win-win solution.

Contoh : sebuah toko baju mengajukan peminjaman uang kepada Bank. Tetapi pihak Bank tersebut kurang yakin dengan pemilik toko baju itu karena sering terlambat dalam melakukan pembayaran. Namun pemilik toko baju memberikan jaminan kepada pihak Bank, apabila pemilik toko baju tidak menepati janji pelunasan dalam jangka waktu yang ditentukan maka jaminan tersebbut berhak menjadi milik Bank.

TAWAR MENAWAR DISTRIBUTIF VS INTEGRATIF

Karakteristik tawar menawar	Karakteristik distributif	Karakteristik integratif
Ketersediaan sumber daya	Jumlah tetap sumber daya dibagi	Jumlah variabel sumber daya dibagi
Motivasi utama	Saya menang, anda kalah	Saya menang, anda menang
Kepentingan utama	Bertentangan satu sama lain	Convergent atau kongruen satu sama lain
Fokus pada hubungan	Jangka pendek	Jangka panjang

PROSES NEGOSIASI

1. Persiapan dan perencanaan

Kita harus mencari tahu hal apa yang membawa kita dalam memunculkan negosiasi. Siapa saja yang terlibat dan apa peresepsi mereka, apa yang ingin kita dapatkan dari negosiasi.

2. Definisi aturan-aturan dasar

Kita sudah merencanakan dan mengembangkan strategi maka kita siap untuk menjalankan aturan-aturan dasar dan prosedur terkait dengan pihak-pihak dalam negosiasi. Siapakah yang melakukan negosiasi? Dimana tempat negosiasi ini dilaksanakan? Selama tahap ini berlangsung para pihak-pihak saling bertukar proposal atau permintaan mereka.

3. Klarifikasi dan pembenaran

Pihak kita dengan pihak lain akan menjalaskan lebih jelas dan lebih dalam lagi mengenai permintaan yang diajukan. Ini adalah kesempatan untuk saling memberitahu satu dengan yang lain mengenai permasalahan-permasalahan yang penting mengenai permintaan yang diajukan. Ini adalah titik dimana kita untuk menyediakan apapun jenis dokumentasi yang bisa membantu dalam posisi kita terhadap pihak lain.

4. Tawar menawar dan pemecahan masalah

Ini adalah titik dimana pihak-pihak yang terkait saling memberi kelonggaran terhadap sesama pihak negosiasi.

5. Penutupan dan implementasi

Pihak yang melakukan negosiasi sudah menyetujui  kesepakatan bersama dan mengembangkan prosedur sesuai perjanjian tersebut melalui implementasi dan saling mengawasi.

MASALAH NEGOSIASI

—  Peran Sifat Kepribadian dalam Negosiasi

Sifat tampaknya tidak memiliki efek signifikan langsung terhadap hasil baik tawar-menawar atau proses negosiasi.

—  Perbedaan jenis kelamin dalam negosiasi

-          Wanita bernegosiasi tidak berbeda dari laki-laki, meskipun laki-laki tampaknya bernegosiasi hasil sedikit lebih baik.

-          Pria dan wanita dengan basis kekuasaan yang sama menggunakan gaya negosiasi yang sama.

-          Sikap perempuan terhadap negosiasi dan keberhasilan mereka sebagai negosiator yang kurang menguntungkan dibandingkan laki-laki.

—  Perbedaan Budaya dalam Bernegosiasi

-          Mempengaruhi jumlah dan tipe-tipe dari persiapan untuk tawar-menawar

-          Mempengaruhi hubungan dalam kerja dengan hubungan secara interpersonal

-          Mempengaruhi Taktik yang digunakan

-          Mempengaruhi dimana negosiasi dilakukan

Contoh :

-          Orang Italia, Jerman dan Perancis tidak akan memberikan pujian kepada atasannya sebelum mereka mengkritik berkebalikan dengan orang Eropa dan Amerika, yang berfikir tindakan tersebut bisa digunakan untuk memanipulasi.

-          Orang Israel melakukan meeting secara cepat, tidak memiliki kesabaran dalam pembicaraan basa basi seperti yang sering dilakukan orang Amerika.

3. Klarifikasi dan pembenaran                                                                                                                        Dalam tahap ini masing-masing pihak mengutarakan apa yang diinginkan. Kita bisa memberikan dokumentasi yang diperlukan untuk mendukung posisi kita.

4. Tawar menawar dan pemecahan masalah                                                                           Pencarian solusi dilakukan dalam tahap ini. Kedua belah pihak diharapkan saling fokus pada masalah dan kepentingan bukan pada orang atau posisi. Pandangan kedepan diperlukan untuk mempercepat menemukan titik temu. Mengungkit-ungkit masa lalu akan memperlambat proses penyelesaian masalah. Ide yang menarik dan bervariasi bisa muncul dalam rangka menyelesaikan masalah. Hal ini di mana konsesi niscaya perlu dibuat oleh kedua belah pihak.

5. Penutupan dan implementasi                                                                                                                      Ini adalah tahap terakhir dari negosiasi yaitu memformalkan perjanjia yang  telah bekerja dan mengembangkan prosedur yang diperlukan untuk implementasi dan monitoring. Untuk kebanyakan kasus, penutupan proses negosiasi tidak lebih formal daripada jabat tangan. Hal-hal yang harus dipastikan adalah:

• Dokumen yang sudah disepakati
• Meneliti kembali pon-poin utama untuk menghindari salah pengertian
• Uraikan dengan jelas semua ketetapan dari persetujuan
• Buatlah secara tertulis
• Kedua pihak harus membaca dan menandatangani untuk memperoleh kesepakatan atas apa yang dirundingkan

Issues in negotiations

Kita dapat menyimpulkan diskusi kita bahwa negosiasi dengan meninjau empat isu-isu kontemporer dalam negosiasi yaitu: peran ciri kepribadian dalam negosiasi, perbedaan gender dalam negosiasi, pengaruh perbedaan budaya pada gaya negosiasi dan penggunaan pihak ketiga untuk membantu menyelesaikan perbedaan.

1. Peran sifat kepribadian dalam negosiasi

Hasil penilaian terhadap hubungan kepribadian-negosiasi menunjukan bahwa sifat-sifat kepribadian tidak memiliki pengaruh langsung yang signifikan terhadap proses tawar-menawar ataupun hasil negosiasi. Kesimpulan ini penting. ini menunjukkan bahwa anda harus berkonsentrasi pada isu-isu dan faktor-faktor situasional di setiap episode tawar-menawar dan bukan kepribadian lawan anda.

2. Perbedaan jenis kelamin / gender dalam negosiasi

Streotip popular yang dianut banyak orang mengatakan bahwa kaum perempuan lebih kooperatif dan menyenangkan dalam negosiasi daripada kaum laki-laki. Namun, laki-laki ditemukan mampu menegosiasikan hasil yang lebih baik ketimbang perempuan, meskipun perbedaanya relative kecil. Diasumsikan bahwa perbedaan ini kiranya dikarenakan laki-laki dan perempuan menempatkan nilai yang berbeda pada hasil negosiasi.

Penelitian menunjukan bahwa para manajer yang tidak memiliki kekuasaan tidak banyak, tanpa memandang jenis kelamin, cenderung berusaha menyenangkan lawan mereka dan menggunakan teknik persuasive yang lembut ketimbang konfrontasi langsung dan ancaman. Dalam situasi dimana laki-laki dan perempuan memiliki kekuasaan yang sama, rasanya tidak signifikan perbedaan gaya negosiasi. Namun jika stereotip popular (perempuan = menyenangkan, laki-laki = alot) diaktifkan lagi  yang terjadi adalah terpenuhinya ramalan tersebut, yang semakin memperkuat perbedaan gender yang bersifat stereotip.

Manajer perempuan memperlihatkan rasa kurang percaya diri dalam mengantisipasi negosiasi dan lebih tidak puas dengan kinerja mereka setelah proses perundingan selesai, bahkan ketika hasil yang dicapai = hasil yang dicapai laki-laki. Kesimpulannya menunjukan bahwa perempuan bias terlalu menghukum diri sendiri karena tidak bias ikut dalam negosiasi padahal ini merupakan kepentingan terbesar mereka.

3. Pengaruh perbedaan budaya pada gaya negosiasi

Gaya bernegosiasi beragam antara satu kultur dengan kultur lainnya. Konteks kultur dalam negosiasi secara signifikan mempengaruhi jumlah dan jenis persiapan untuk tawar-menawar, penekanan relative pada tugas disbanding hubungan antarpersonal, dan bahkan dimana negosiasi akan dilaksanakan.

Negosiasi cross-culture biasanya hanya terjadi dalam negosiasi internasional karena perbedaan budaya seringkali terdapat di antara negara-negara yang berbeda. Perbedaan budaya ini bahkan mungkin terjadi di dalam suatu negara di antara komunitas-komunitasnya meski seringnya terdapat dalam negosiasi internasional. Negosiasi antarnegara harus memperhatikan aspek budaya ini demi kelancaran proses negosiasi.

Negosiasi internasional berbeda dengan negosiasi pada umumnya karena terdapat perbedaan kebudayaan antarpihak yang terlibat. Dua konteks penting yang diungkapkan oleh Phatak dan Habit adalah environmental context dan immediate context. Konteks lingkungan berisikan tekanan-tekanan lingkungan seperti pluralitas politik, fluktuasi mata uang, dan kontrol pemerintah dan birokrasi yang dikontrol dalam negosiasi. Immediate context merupakan faktor-faktor dinamis seperti keinginan negosiator yang selalu berbeda, tingkat konflik yang mungkin terjadi, dan relasi antarnegosiator yang harus dikontrol untuk meminimalisasi hambatan dan konflik dalam negosiasi.

4. Penggunaan pihak ketiga untuk membantu menyelesaikan perbedaan

Dalam melakukan proses negosiasi terkadang individu atau perwakilan kelompok mencapai kebuntuan dan tidak mampu menyelesaikan perbedaan-perbedaan di antara mereka melalui negosiasi langsung. Dalam kasus ini, mereka dapat berpaling ke pihak ketiga untuk membantu mencari solusi. Ada 4 peran pokok pihak ketiga :

      a)   Mediator                                                                                                                                       Pihak ketiga bersikap netral yang memfasilitasi negosiasi solusi dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyodorkan alternative dan semacamnya. Para mediator ini memfasilitasi penyelesaian masalah dengan mempengaruhi bagaimana pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi berinteraksi. Para mediator tidak memiliki otoritas yang mengikat, pihak-pihak yang terlibat bebas mengacuhkan usaha mediasi ataupun rekomendasi  yang dibuat oleh pihak ketiga

b)  Arbitrator

Pihak ketiga memiliki wewenang untuk menentukan kesepakatan. Bisa bersifat sukarela maupun paksaan (berdasarkan kontrak atau undang-undang yang berlaku). Wewenang arbitrator beragam sesuai dengan aturan yang ditetapkan oleh para perunding.

Kelebihan arbitrasi daripada mediasi adalah bahwa arbitrasi selalu menghasilkan penyelesaian entah win-win solution maupun kemenangan di salah satu pihak yang berunding. Namun dapat menimbulkan konflik dikemudian hari.

c)  Konsilitator

Pihak ketiga dipercaya membangun relasi komunikasi informal antara perunding dengan lawannya. Dalam prakteknya, konsiliator tidak hanya sebagai saluran komunikasi namun juga terlibat dalam pencarian fakta, penafsiran pesan, membujuk pihak-pihak yang bersengketa untuk membangun kesepakatan. Seorang konsiliator tidak memiliki kekuasaan formal untuk mempengaruhi hasil akhir negosiasi seperti seorang mediator.

d)  Konsultan

Pihak ketiga yang terlatih dan tak berpihak yang berupaya memfasilitasi pemecahan masalah melalui komunikasi dan analisis dengn dibantu oleh pengetahuan mereka mengenai menajemen konflik. Peran konsultan memperbaiki hubungan antara pihak-pihak yang berkonflik sehingga dapat mencapai penyelesaian sendiri. Pendekatan ini membutuhkan jangka waktu yang panjang karena membangun persepsi dan sikap yang baru dan positif antara pihak-pihak bersengketa.

Konflik dan kinerja unit

 

Tabel diatas menunjukkan level dari konflik bisa terlalu tinggi atau terlalu rendah. Tingkat optimal adalah salah satu di mana ada cukup konflik untuk mencegah stagnasi, merangsang kreativitas, memungkinkan ketegangan yang akan dirilis, dan memulai benih untuk perubahan, namun tidak begitu banyak seperti untuk mengganggu atau menghalangi koordinasi kegiatan.

Tingkat memadai atau berlebihan konflik dapat menghambat efektivitas kelompok atau organisasi, sehingga mengurangi kepuasan anggota kelompok, peningkatan absensi dan tingkat turnover dan prodctivity akhirnya lebih rendah. Di sisi lain, ketika konflik pada tingkat optimal, puas dan apatis harus diminimalkan, motivasi harus ditingkatkan melalui penciptaan lingkungan menantang dan mempertanyakan dengan vitalitas yang membuat pekerjaan yang menarik, dan harus ada jumlah omset yang dibutuhkan untuk membersihkan organisasi menyesuaikan diri dan yang berkinerja kurang. Jangan berasumsi ada satu penanganan konflik niat yang akan selalu menjadi yang terbaik. Anda harus memilih niat sesuai dengan situasi. Berikut ini menyediakan beberapa panduan.

1. Kompetisi                                                                                                                                        Bila cepat, tindakan tegas sangat penting (dalam keadaan darurat) dilakukan pada isu-isu penting. Dimana tindakan tidak populer perlu diterapkan (dalam pemotongan biaya, menegakkan aturan tidak populer, disiplin). Pada isu-isu penting untuk kesejahteraan organisasi. Bila Anda tahu Anda benar. Terhadap orang-orang yang mengambil keuntungan dari perilaku nonkompetitif. Pada panduan ini memastikan bahwa kita memenangkan konflik dan pihak lain kalah. Biasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk memastikan bahwa dalam konflik tersebut kita yang keluar sebagai pemenangnya. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri dalam pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau kompetisi di antara kedua pihak.

Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas.

2. Kolaborasi                                                                                                                                       Untuk menemukan solusi integratif ketika kedua set kekhawatiran yang terlalu penting untuk dikompromikan. Bila tujuan Anda adalah untuk belajar. Untuk menggabungkan wawasan dari orang-orang dengan perspektif yang berbeda. Untuk mendapatkan komitmen dengan memasukkan kekhawatiran menjadi konsensus. Untuk bekerja melalui perasaan yang mengganggu hubungan.

Tujuan kita adalah mengatasi konflik dengan menciptakan penyelesaian melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semua pihak yang bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan waktu karena harus dapat mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya berada di kedua ujung ekstrim satu sama lainnya.

Proses ini memerlukan komitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh . Secara sederhana proses ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak memahami dengan sepenuhnya keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha dengan penuh komitmen untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut.

3. Avoidance/penghindaran                                                                                                                Ketika masalah sepele, atau yang lebih penting masalah mendesak. Ketika Anda melihat ada kesempatan untuk memuaskan keprihatinan Anda. Ketika potensi gangguan melebihi manfaat dari resolusi. Untuk membiarkan orang menenangkan diri dan mendapatkan kembali perspektif. Ketika mengumpulkan informasi menggantikan keputusan segera. Ketika orang lain bisa menyelesaikan konflik secara efektif. Ketika isu tampaknya tangensial atau gejala dari masalah lain.

4. Akomodasi                                                                                                                                      Bila anda menemukan anda salah dan untuk memungkinkan posisi yang lebih baik untuk didengar. Untuk belajar, dan untuk menunjukkan kewajaran Anda. Ketika isu-isu yang lebih penting untuk orang lain daripada diri sendiri dan orang lain untuk memuaskan dan mempertahankan kerja sama. Untuk membangun kredit sosial untuk masalah kemudian. Untuk meminimalkan kerugian ketika kalah dan kehilangan. Ketika harmoni dan stabilitas sangat penting. Untuk memungkinkan karyawan untuk mengembangkan dengan belajar dari kesalahan.

Gaya ini kita gunakan untuk menghindari kesulitan atau masalah yang lebih besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian yang kita inginkan.

5. Kompromi                                                                                                                                       Ketika tujuan penting namun tidak sebanding dengan usaha gangguan potensi pendekatan yang lebih tegas. Ketika lawan dengan kekuatan yang sama berkomitmen untuk tujuan yang saling eksklusif. Untuk mencapai permukiman sementara untuk masalah yang kompleks. Untuk sampai pada solusi yang bijaksana di bawah tekanan waktu. Sebagai cadangan bila kolaborasi atau persaingan tidak berhasil.