CONFLICT

Konflik didefinisikan sebagai :

- Adalah proses yang dimulai ketika satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang pihak pertama peduli.

-  Apakah saat itu dalam suatu kegiatan yang sedang berlangsung saat interaksi "menyilang" untuk menjadi sebuah konflik interparty.

- Meliputi berbagai konflik yang dialami manusia dalam organisasi :

1. Ketidakcocokan tujuan
2. Perbedaan penafsiran atas fakta
3. Ketidaksepakatan berdasarkan ekspektasi perilaku

Transisi dalam Konflik Pemikiran

—  Pandangan konflik secara tradisional : Keyakinan bahwa semua konflik berbahaya dan harus dihindari. Konflik dipandang negatif dan dibahas dengan istilah-istilah seperti kekerasan, perusakan, dan irasionalitas untuk memperkuat konotasi negatif. Pandangan tradisional ini konflik konsisten dengan sikap tentang perilaku kelompok yang berlaku di 1930-an dan 1940-an.

—  Penyebab :

-          Komunikasi yang buruk

-          Kurangnya keterbukaan

-          Kegagalan untuk merespon kebutuhan karyawan

• Pandangan konflik interaksionis : merupakan keyakinan bahwa konflik tidak hanya kekuatan positif dalam kelompok tetapi itu benar-benar diperlukan untuk kelompok untuk bekerja efektif. 3 kontribusi utama dari pandangan ini adalah mengakui bahwa tingkat minimal konflik dapat membantu menjaga kelompok layak, diri yang kritis, dan kreatif.
• Konflik konflik disfungsional yang menghalangi kinerja kelompok. Konflik konflik fungsional yang mendukung tujuan kelompok dan meningkatkan kinerjanya. Kriteria yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebutdikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka konflik tersebut disfungsional.

·         Konflik Tugas berkaitan dengan isi dan tujuan dari pekerjaan. konflik hubungan berfokus pada hubungan interpersonal. Konflik proses berkaitan dengan bagaimana pekerjaan yang dilakukan. Studi menunjukkan bahwa konflik hubungan hampir selalu disfungsional. Itu muncul karena gesekan dan permusuhan yang muncul selalu menyebabkan bentrokan antar orang dan mengurangi rasa kepercayaan antar pribadi yang dapat menghambar pekerjaan organisasi.

Tahap / Proses Konflik

Potensi  Oposisi atau Keitdakcocokan

—  Komunikasi : Kesulitan semantik, kesalahpahaman. contoh, ada seorang karyawan yang bisa enjoy dengan satu atasan dan saat atasan itu ganti karyawan tersebut merasa stress. sehingga darisana menunjukan kalau komunikasi dapat menyebabkan masalah yaitu misalnya kesalahpahaman.

—  Struktur :

-          Ukuran dan spesialisasi pekerjaan, semakin besar kelompok, akan semakin sering konflik itu terjadi.

-     Kejelasan yurisdiksi / ambiguitas. Semakin besar ambiguitas akan semakin sering konflik muncul. contoh nya ada satu kelompok yang akan menguasai seluruh wilayah.

-          Ketidakcocokan Anggota / tujuan

-          Gaya kepemimpinan (dekat atau partisipatif)

-          Sistem penghargaan (menang-kalah)

-          Ketergantungan / saling ketergantungan kelompok

—  Variabel pribadi :

-          Perbedaan sistem nilai individual. seperti contohnya adalah saat pertama kali melihat orang langsung merasa tidak suka dengan orang tersebut. dan jika saat bekerja bertemu dengan orang seperti ini, pasti konflik akan muncul.

-      Tipe kepribadian. Misalnya emosi. Emosi dapat menyebabkan masalah pula.  Contohnya saat seorang karyawan membawa marahnya pada saat pagi hari kedalam pertemuan meetingnya di jam 9 pagi pula.

Tahap 2 : Congnition and Personalization

Perlu diingat dua poin . Pertama , Tahap II ini penting karena di situlah
masalah konflik cenderung didefinisikan , di mana para pihak memutuskan mengenai apa konflik tersebut . Titik kedua adalah bahwa emosi memainkan peran utama dalam membentuk persepsi . Emosi negatif memungkinkan kita untuk menyederhanakan masalah , kehilangan kepercayaan , dan menempatkan interpretasi negatif pada perilaku pihak lain .
Sebaliknya , positif perasaan meningkatkan kecenderungan kita untuk melihat hubungan potensial di antara elemen-elemen dari suatu masalah , untuk mengambil pandangan yang lebih luas dari situasi, dan untuk mengembangkan solusi yang lebih inovatif

Tahap 3 : Intentions

Intentions: intervensi antara persepsi masyarakat dan emosi dan perilaku terbuka mereka. Niat ini merupakan keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu. Dengan menggunakan 2 dimensi – cooperativeness (sejauh mana salah 1 pihak berusaha untuk mengatasi permasalahan pihak lain) dan assertiveness (sejauh mana salah 1 pihak berusaha untuk mengatasi permasalahannya sendiri). Lima cara penanganan konflik antara lain :

1.      Competing

ketika seseorang berusaha untuk memenuhi nya kepentingan, terlepas dari dampak pada pihak lain dalam konflik, ia bersaing. Contohnya ialah seseorang yang berniat untuk mencapai tujuan dengan mengorbankan tujuan lain, berusaha untuk meyakinkan yang lain bahwa kesimpulannya adalah benar dan kesimpulan orang lain keliru dan mencoba untuk membuat orang lain disalahkan untuk masalah tersebut.

2.      Collaborating

Dengan berkolaborasi, niat dari para pihak adalah untuk memecahkan masalah dengan mengklarifikasi perbedaan daripada dengan mengakomodasi berbagai sudut pandang. Contoh: berusaha untuk mencapai win-win solution yang memungkinkan tujuan para pihak tercapai dan membuat kesimpulan dari penggabungan wawasan yang valid dari kedua pihak.

3.      Avoiding

Seseorang yang sadar akan adanya konflik dan berusaha mundur atau menghindarinya. Contoh : menghindari orang yang berbeda oendapat dengan dirinya.

4.      Accommodating

Ketika salah satu pihak berusaha untuk menenangkan lawan, pihak tersebut bersedia untuk menempatkan kepentingan lawan diatas kepentingannya. Dengan kata lain, dalam bertujuan untuk membangun relasi, salah satu pihak bersedia untuk berkorban.

5.      Compromising

Dalam compromising, tidak ada pemenang maupun pihak yang kalah yang jelas. Bahkan, ada keinginan untuk menerima solusi yang memberikan kepuasan yang tidak seutuhnya kepada masing-masing pihak. Karakteristik tang membedakan pada kompromi adalah bahwa masing-masing pihak bermaksud untuk memberikan sesuatu. Contoh: ketersediaan untuk naiknya harga dari 2$/jam daripada menjadi 3$, untuk mengakui kesepakatan parsial dengan sudut pandang tertentu.

Tahap 4: Behavior

Perilaku konflik biasanya ialah upaya secara terbuka untuk melaksanakan niat masing-masing pihak. Tetapi perilaku tersebut memiliki kualitas stimulus yang terpisah dari niat. Sebagai hasil dari perhitungan yang salah, perilaku terbuka terkadang menyimpang dari niat yang asli. Contoh : Anda mempunyai permintaan pada saya, saya merespon dengan menentang, anda mengancam saya, saya mengancam anda juga, dan seterusnya.

Tahap 5: Outcomes

Hasil fungsional dari konflik :

-          Peningkatan kinerja kelompok

-          Peningkatan kualitas keputusan

-          Stimulasi kreativitas dan inovasi

-          Dorongan dari minat dan keingintahuan

-          Penyediaan media untuk pemecahan masalah

-          Penciptaan lingkungan untuk evaluasi diri dan perubahan

Menciptakan konflik fungsional

-          Perbedaan pendapat dan menghukum avoiders konflik.

Hasil dari konflik disfungsional :

-          Pengembangan ketidakpuasan

-          Efektivitas kelompok berkurang

-          Keterbelakangan komunikasi

-          Mengurangi kekompakan kelompok

-          Pertikaian antara anggota kelompok mengatasi tujuan kelompok

Teknik manajemen konflik

Teknik resolusi konflik:

v  Problem solving : pertemuan face-to-face dengan para pihak yang bertikai dengan tujuan mengidentifikasi  masalah dan memecahkannya melalui diskusi terbuka

v  Subordinate goals : membuat tujuan bersama yang tidak bisa dicapai tanpa kerjasama antar pihak yang bertikai

v  Expansion of resources : saat konflik disebabkan oleh suatu kelangkaan ( uang, peluang promosi) perluasan sumber daya dapat menciptakan win-win solution

v  Avoidance : menghindar dari suatu konflik

v  Smoothing : mengurangi perbedaan sementara menekankan kepentingan bersama para pihak yang bertikai

v  Compromising : tiap-tiap pihak yang bertikai memberikan suatu value

v  Authorative command : manajemen menggunakan otoritas formalnya untuk menyelesaikan konflik dan mengkomunikasikan keinginannya kepada para pihak yang terlibat

v  Altering the human variable : menggunakan teknik perubahan perilaku seperti pelatihan hubungan antar manusia untuk mengubah sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik

v  Altering the structural variables : mengubah struktur formal organisasi dan pola interaksi dari para pihak yang bertikai melalui job redesign, transfers, membuat koordinasi posisi, dll.

Teknik stimulasi konflik:

v  Communication : menggunakan pesan yang mengancam/ambigu untuk menambah tingkat konflik

v  Bringing in outsiders : menambahkan karyawan ke suatu kelompok yang  latar belakang, nilai yang dianut, sikapnya berbeda dari anggota yang ada

v  Restructuring the organization : menyelaraskan kelompok kerja, mengubah aturan dan regulasi, meningkatkan saling ketergantungan dan membuat perubahan struktural mirip dengan mengacaukan status quo

v  Appointing a devils advocate : merancang kritik untuk sengaja menentang posisi mayoritas yang dipegang oleh kelompok

NEGOSIASI

Negosiasi adalah sebuah proses di mana dua atau lebih pihak bertukar barang atau jasa dan berusaha untuk menyepakati nilai tukar untuk mereka. BATNA yaitu Alternatif Terbaik Untuk Perjanjian Negosiasi; nilai terendah yang dapat diterima (hasil) kepada individu untuk perjanjian yang dinegosiasikan.

STRATEGI TAWAR MENAWAR

Ada dua jenis strategi tawar menawar, yaitu :

—  Tawar menawar distributif : negosiasi yang berusaha untuk membagi jumlah tetap sumber daya; situasi menang-kalah.

Contoh : ada seorang yang melihat iklan mobil bekas di Koran lalu orang itu tertarik lalu menemui dengan seorang penjual mobil tersebut untuk melihat kondisi mobilnya. Sang pemilik sudah menetapkan harga jualnya tetapi pembeli tidak cocok dengan harga tersebut, sehinga mereka melakukan negosiasi harga supaya menemukan harga yang cocok.

Daerah yang diinginkan penjual

TITIK TEMU

Daerah yang diinginkan pembeli

                        TITIK MAKSIMUM PEMBELI   TITIK MAKSIMUM PENJUAL

—  Tawar menawar integratif : negosiasi yang berusaha satu atau lebih pemukiman yang dapat menciptakan win-win solution.

Contoh : sebuah toko baju mengajukan peminjaman uang kepada Bank. Tetapi pihak Bank tersebut kurang yakin dengan pemilik toko baju itu karena sering terlambat dalam melakukan pembayaran. Namun pemilik toko baju memberikan jaminan kepada pihak Bank, apabila pemilik toko baju tidak menepati janji pelunasan dalam jangka waktu yang ditentukan maka jaminan tersebbut berhak menjadi milik Bank.

TAWAR MENAWAR DISTRIBUTIF VS INTEGRATIF

Karakteristik tawar menawar	Karakteristik distributif	Karakteristik integratif
Ketersediaan sumber daya	Jumlah tetap sumber daya dibagi	Jumlah variabel sumber daya dibagi
Motivasi utama	Saya menang, anda kalah	Saya menang, anda menang
Kepentingan utama	Bertentangan satu sama lain	Convergent atau kongruen satu sama lain
Fokus pada hubungan	Jangka pendek	Jangka panjang

PROSES NEGOSIASI

1. Persiapan dan perencanaan

Kita harus mencari tahu hal apa yang membawa kita dalam memunculkan negosiasi. Siapa saja yang terlibat dan apa peresepsi mereka, apa yang ingin kita dapatkan dari negosiasi.

2. Definisi aturan-aturan dasar

Kita sudah merencanakan dan mengembangkan strategi maka kita siap untuk menjalankan aturan-aturan dasar dan prosedur terkait dengan pihak-pihak dalam negosiasi. Siapakah yang melakukan negosiasi? Dimana tempat negosiasi ini dilaksanakan? Selama tahap ini berlangsung para pihak-pihak saling bertukar proposal atau permintaan mereka.

3. Klarifikasi dan pembenaran

Pihak kita dengan pihak lain akan menjalaskan lebih jelas dan lebih dalam lagi mengenai permintaan yang diajukan. Ini adalah kesempatan untuk saling memberitahu satu dengan yang lain mengenai permasalahan-permasalahan yang penting mengenai permintaan yang diajukan. Ini adalah titik dimana kita untuk menyediakan apapun jenis dokumentasi yang bisa membantu dalam posisi kita terhadap pihak lain.

4. Tawar menawar dan pemecahan masalah

Ini adalah titik dimana pihak-pihak yang terkait saling memberi kelonggaran terhadap sesama pihak negosiasi.

5. Penutupan dan implementasi

Pihak yang melakukan negosiasi sudah menyetujui  kesepakatan bersama dan mengembangkan prosedur sesuai perjanjian tersebut melalui implementasi dan saling mengawasi.

MASALAH NEGOSIASI

—  Peran Sifat Kepribadian dalam Negosiasi

Sifat tampaknya tidak memiliki efek signifikan langsung terhadap hasil baik tawar-menawar atau proses negosiasi.

—  Perbedaan jenis kelamin dalam negosiasi

-          Wanita bernegosiasi tidak berbeda dari laki-laki, meskipun laki-laki tampaknya bernegosiasi hasil sedikit lebih baik.

-          Pria dan wanita dengan basis kekuasaan yang sama menggunakan gaya negosiasi yang sama.

-          Sikap perempuan terhadap negosiasi dan keberhasilan mereka sebagai negosiator yang kurang menguntungkan dibandingkan laki-laki.

—  Perbedaan Budaya dalam Bernegosiasi

-          Mempengaruhi jumlah dan tipe-tipe dari persiapan untuk tawar-menawar

-          Mempengaruhi hubungan dalam kerja dengan hubungan secara interpersonal

-          Mempengaruhi Taktik yang digunakan

-          Mempengaruhi dimana negosiasi dilakukan

Contoh :

-          Orang Italia, Jerman dan Perancis tidak akan memberikan pujian kepada atasannya sebelum mereka mengkritik berkebalikan dengan orang Eropa dan Amerika, yang berfikir tindakan tersebut bisa digunakan untuk memanipulasi.

-          Orang Israel melakukan meeting secara cepat, tidak memiliki kesabaran dalam pembicaraan basa basi seperti yang sering dilakukan orang Amerika.

3. Klarifikasi dan pembenaran                                                                                                                        Dalam tahap ini masing-masing pihak mengutarakan apa yang diinginkan. Kita bisa memberikan dokumentasi yang diperlukan untuk mendukung posisi kita.

4. Tawar menawar dan pemecahan masalah                                                                           Pencarian solusi dilakukan dalam tahap ini. Kedua belah pihak diharapkan saling fokus pada masalah dan kepentingan bukan pada orang atau posisi. Pandangan kedepan diperlukan untuk mempercepat menemukan titik temu. Mengungkit-ungkit masa lalu akan memperlambat proses penyelesaian masalah. Ide yang menarik dan bervariasi bisa muncul dalam rangka menyelesaikan masalah. Hal ini di mana konsesi niscaya perlu dibuat oleh kedua belah pihak.

5. Penutupan dan implementasi                                                                                                                      Ini adalah tahap terakhir dari negosiasi yaitu memformalkan perjanjia yang  telah bekerja dan mengembangkan prosedur yang diperlukan untuk implementasi dan monitoring. Untuk kebanyakan kasus, penutupan proses negosiasi tidak lebih formal daripada jabat tangan. Hal-hal yang harus dipastikan adalah:

• Dokumen yang sudah disepakati
• Meneliti kembali pon-poin utama untuk menghindari salah pengertian
• Uraikan dengan jelas semua ketetapan dari persetujuan
• Buatlah secara tertulis
• Kedua pihak harus membaca dan menandatangani untuk memperoleh kesepakatan atas apa yang dirundingkan

Issues in negotiations

Kita dapat menyimpulkan diskusi kita bahwa negosiasi dengan meninjau empat isu-isu kontemporer dalam negosiasi yaitu: peran ciri kepribadian dalam negosiasi, perbedaan gender dalam negosiasi, pengaruh perbedaan budaya pada gaya negosiasi dan penggunaan pihak ketiga untuk membantu menyelesaikan perbedaan.

1. Peran sifat kepribadian dalam negosiasi

Hasil penilaian terhadap hubungan kepribadian-negosiasi menunjukan bahwa sifat-sifat kepribadian tidak memiliki pengaruh langsung yang signifikan terhadap proses tawar-menawar ataupun hasil negosiasi. Kesimpulan ini penting. ini menunjukkan bahwa anda harus berkonsentrasi pada isu-isu dan faktor-faktor situasional di setiap episode tawar-menawar dan bukan kepribadian lawan anda.

2. Perbedaan jenis kelamin / gender dalam negosiasi

Streotip popular yang dianut banyak orang mengatakan bahwa kaum perempuan lebih kooperatif dan menyenangkan dalam negosiasi daripada kaum laki-laki. Namun, laki-laki ditemukan mampu menegosiasikan hasil yang lebih baik ketimbang perempuan, meskipun perbedaanya relative kecil. Diasumsikan bahwa perbedaan ini kiranya dikarenakan laki-laki dan perempuan menempatkan nilai yang berbeda pada hasil negosiasi.

Penelitian menunjukan bahwa para manajer yang tidak memiliki kekuasaan tidak banyak, tanpa memandang jenis kelamin, cenderung berusaha menyenangkan lawan mereka dan menggunakan teknik persuasive yang lembut ketimbang konfrontasi langsung dan ancaman. Dalam situasi dimana laki-laki dan perempuan memiliki kekuasaan yang sama, rasanya tidak signifikan perbedaan gaya negosiasi. Namun jika stereotip popular (perempuan = menyenangkan, laki-laki = alot) diaktifkan lagi  yang terjadi adalah terpenuhinya ramalan tersebut, yang semakin memperkuat perbedaan gender yang bersifat stereotip.

Manajer perempuan memperlihatkan rasa kurang percaya diri dalam mengantisipasi negosiasi dan lebih tidak puas dengan kinerja mereka setelah proses perundingan selesai, bahkan ketika hasil yang dicapai = hasil yang dicapai laki-laki. Kesimpulannya menunjukan bahwa perempuan bias terlalu menghukum diri sendiri karena tidak bias ikut dalam negosiasi padahal ini merupakan kepentingan terbesar mereka.

3. Pengaruh perbedaan budaya pada gaya negosiasi

Gaya bernegosiasi beragam antara satu kultur dengan kultur lainnya. Konteks kultur dalam negosiasi secara signifikan mempengaruhi jumlah dan jenis persiapan untuk tawar-menawar, penekanan relative pada tugas disbanding hubungan antarpersonal, dan bahkan dimana negosiasi akan dilaksanakan.

Negosiasi cross-culture biasanya hanya terjadi dalam negosiasi internasional karena perbedaan budaya seringkali terdapat di antara negara-negara yang berbeda. Perbedaan budaya ini bahkan mungkin terjadi di dalam suatu negara di antara komunitas-komunitasnya meski seringnya terdapat dalam negosiasi internasional. Negosiasi antarnegara harus memperhatikan aspek budaya ini demi kelancaran proses negosiasi.

Negosiasi internasional berbeda dengan negosiasi pada umumnya karena terdapat perbedaan kebudayaan antarpihak yang terlibat. Dua konteks penting yang diungkapkan oleh Phatak dan Habit adalah environmental context dan immediate context. Konteks lingkungan berisikan tekanan-tekanan lingkungan seperti pluralitas politik, fluktuasi mata uang, dan kontrol pemerintah dan birokrasi yang dikontrol dalam negosiasi. Immediate context merupakan faktor-faktor dinamis seperti keinginan negosiator yang selalu berbeda, tingkat konflik yang mungkin terjadi, dan relasi antarnegosiator yang harus dikontrol untuk meminimalisasi hambatan dan konflik dalam negosiasi.

4. Penggunaan pihak ketiga untuk membantu menyelesaikan perbedaan

Dalam melakukan proses negosiasi terkadang individu atau perwakilan kelompok mencapai kebuntuan dan tidak mampu menyelesaikan perbedaan-perbedaan di antara mereka melalui negosiasi langsung. Dalam kasus ini, mereka dapat berpaling ke pihak ketiga untuk membantu mencari solusi. Ada 4 peran pokok pihak ketiga :

      a)   Mediator                                                                                                                                       Pihak ketiga bersikap netral yang memfasilitasi negosiasi solusi dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyodorkan alternative dan semacamnya. Para mediator ini memfasilitasi penyelesaian masalah dengan mempengaruhi bagaimana pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi berinteraksi. Para mediator tidak memiliki otoritas yang mengikat, pihak-pihak yang terlibat bebas mengacuhkan usaha mediasi ataupun rekomendasi  yang dibuat oleh pihak ketiga

b)  Arbitrator

Pihak ketiga memiliki wewenang untuk menentukan kesepakatan. Bisa bersifat sukarela maupun paksaan (berdasarkan kontrak atau undang-undang yang berlaku). Wewenang arbitrator beragam sesuai dengan aturan yang ditetapkan oleh para perunding.

Kelebihan arbitrasi daripada mediasi adalah bahwa arbitrasi selalu menghasilkan penyelesaian entah win-win solution maupun kemenangan di salah satu pihak yang berunding. Namun dapat menimbulkan konflik dikemudian hari.

c)  Konsilitator

Pihak ketiga dipercaya membangun relasi komunikasi informal antara perunding dengan lawannya. Dalam prakteknya, konsiliator tidak hanya sebagai saluran komunikasi namun juga terlibat dalam pencarian fakta, penafsiran pesan, membujuk pihak-pihak yang bersengketa untuk membangun kesepakatan. Seorang konsiliator tidak memiliki kekuasaan formal untuk mempengaruhi hasil akhir negosiasi seperti seorang mediator.

d)  Konsultan

Pihak ketiga yang terlatih dan tak berpihak yang berupaya memfasilitasi pemecahan masalah melalui komunikasi dan analisis dengn dibantu oleh pengetahuan mereka mengenai menajemen konflik. Peran konsultan memperbaiki hubungan antara pihak-pihak yang berkonflik sehingga dapat mencapai penyelesaian sendiri. Pendekatan ini membutuhkan jangka waktu yang panjang karena membangun persepsi dan sikap yang baru dan positif antara pihak-pihak bersengketa.

Konflik dan kinerja unit

 

Tabel diatas menunjukkan level dari konflik bisa terlalu tinggi atau terlalu rendah. Tingkat optimal adalah salah satu di mana ada cukup konflik untuk mencegah stagnasi, merangsang kreativitas, memungkinkan ketegangan yang akan dirilis, dan memulai benih untuk perubahan, namun tidak begitu banyak seperti untuk mengganggu atau menghalangi koordinasi kegiatan.

Tingkat memadai atau berlebihan konflik dapat menghambat efektivitas kelompok atau organisasi, sehingga mengurangi kepuasan anggota kelompok, peningkatan absensi dan tingkat turnover dan prodctivity akhirnya lebih rendah. Di sisi lain, ketika konflik pada tingkat optimal, puas dan apatis harus diminimalkan, motivasi harus ditingkatkan melalui penciptaan lingkungan menantang dan mempertanyakan dengan vitalitas yang membuat pekerjaan yang menarik, dan harus ada jumlah omset yang dibutuhkan untuk membersihkan organisasi menyesuaikan diri dan yang berkinerja kurang. Jangan berasumsi ada satu penanganan konflik niat yang akan selalu menjadi yang terbaik. Anda harus memilih niat sesuai dengan situasi. Berikut ini menyediakan beberapa panduan.

1. Kompetisi                                                                                                                                        Bila cepat, tindakan tegas sangat penting (dalam keadaan darurat) dilakukan pada isu-isu penting. Dimana tindakan tidak populer perlu diterapkan (dalam pemotongan biaya, menegakkan aturan tidak populer, disiplin). Pada isu-isu penting untuk kesejahteraan organisasi. Bila Anda tahu Anda benar. Terhadap orang-orang yang mengambil keuntungan dari perilaku nonkompetitif. Pada panduan ini memastikan bahwa kita memenangkan konflik dan pihak lain kalah. Biasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk memastikan bahwa dalam konflik tersebut kita yang keluar sebagai pemenangnya. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri dalam pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau kompetisi di antara kedua pihak.

Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas.

2. Kolaborasi                                                                                                                                       Untuk menemukan solusi integratif ketika kedua set kekhawatiran yang terlalu penting untuk dikompromikan. Bila tujuan Anda adalah untuk belajar. Untuk menggabungkan wawasan dari orang-orang dengan perspektif yang berbeda. Untuk mendapatkan komitmen dengan memasukkan kekhawatiran menjadi konsensus. Untuk bekerja melalui perasaan yang mengganggu hubungan.

Tujuan kita adalah mengatasi konflik dengan menciptakan penyelesaian melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semua pihak yang bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan waktu karena harus dapat mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya berada di kedua ujung ekstrim satu sama lainnya.

Proses ini memerlukan komitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh . Secara sederhana proses ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak memahami dengan sepenuhnya keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha dengan penuh komitmen untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut.

3. Avoidance/penghindaran                                                                                                                Ketika masalah sepele, atau yang lebih penting masalah mendesak. Ketika Anda melihat ada kesempatan untuk memuaskan keprihatinan Anda. Ketika potensi gangguan melebihi manfaat dari resolusi. Untuk membiarkan orang menenangkan diri dan mendapatkan kembali perspektif. Ketika mengumpulkan informasi menggantikan keputusan segera. Ketika orang lain bisa menyelesaikan konflik secara efektif. Ketika isu tampaknya tangensial atau gejala dari masalah lain.

4. Akomodasi                                                                                                                                      Bila anda menemukan anda salah dan untuk memungkinkan posisi yang lebih baik untuk didengar. Untuk belajar, dan untuk menunjukkan kewajaran Anda. Ketika isu-isu yang lebih penting untuk orang lain daripada diri sendiri dan orang lain untuk memuaskan dan mempertahankan kerja sama. Untuk membangun kredit sosial untuk masalah kemudian. Untuk meminimalkan kerugian ketika kalah dan kehilangan. Ketika harmoni dan stabilitas sangat penting. Untuk memungkinkan karyawan untuk mengembangkan dengan belajar dari kesalahan.

Gaya ini kita gunakan untuk menghindari kesulitan atau masalah yang lebih besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian yang kita inginkan.

5. Kompromi                                                                                                                                       Ketika tujuan penting namun tidak sebanding dengan usaha gangguan potensi pendekatan yang lebih tegas. Ketika lawan dengan kekuatan yang sama berkomitmen untuk tujuan yang saling eksklusif. Untuk mencapai permukiman sementara untuk masalah yang kompleks. Untuk sampai pada solusi yang bijaksana di bawah tekanan waktu. Sebagai cadangan bila kolaborasi atau persaingan tidak berhasil.